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　　8月5日下午，市长庄悦群到电白区检查疫情防控工作，并慰问防疫一线工作人员，强调要毫不动摇坚持“外防输入、内防反弹”总策略和 “动态清零”总方针，以快制快处置新发疫情，提高疫情防控的精准度和科学性，坚决打赢疫情防控攻坚战。庄悦群带队到电白区流调中心及运转专班检查工作情况。　　庄悦群来到电白区新冠疫情防控工作专班办公点，检查流调转运、核酸检测等工作开展情况，看望慰问防疫一线工作人员，勉励大家要坚定信心，继续保持高昂斗志，全力以赴打好打赢本轮疫情防控攻坚战，并叮嘱相关部门要用心用情做好服务工作，为他们更好完成任务提供坚强保障。　　随后，庄悦群召开专题会议，听取疫情处置工作进展情况汇报，研究部署电白区疫情防控工作。庄悦群强调　　要深入贯彻落实习近平总书记关于“疫情要防住、经济要稳住、发展要安全”的重要要求，以“时时放心不下”的责任感，严格落实第九版防控方案和“九不准”要求，坚持科学、精准防控，力争用最短时间将疫情控制在最小范围，全力保障人民群众生命安全和身体健康。　　要快速精准开展流调排查，加强流调统筹指挥和协调，抢抓“黄金24小时”窗口期，综合运用大数据等信息化手段摸清疫情轨迹，做好重中之重区域协查和赋码管理，与时间赛跑，以快制快阻断疫情传播。　　要高质量开展区域核酸检测，对风险区域、风险人群实施高频快筛，确保应检尽检、不漏一户、不落一人，同时各地要成立“三个清零”专班，确保疫情防控措施落到实处。　　要快速完成转运隔离，确保阳性人员、密接次密接人员应转尽转、应隔尽隔，同时加强转运人员防护和集中隔离点规范管理，坚决杜绝交叉感染。　　要坚持全市“一盘棋”，坚决克服麻痹思想，以“快准严细实”作风，强化区域协同、部门协同，落实落细疫情防控各项措施。　　要严格规范开展环境消杀，全面落实人、物、环境同防要求，进一步加强小旅馆管理，建立完善有效工作机制，坚决堵塞疫情防控漏洞。　　要扎实做好疫情防控宣传引导，及时发布权威信息和防疫要求，引导广大市民群众全力支持配合防疫工作。　　市领导罗晃浩、梁浩、黄立红，市政府副厅级领导黄权参加调研。来　源 | 茂名日报

阳性的人，女 53岁，行动轨迹啥都没，连名字也没，大家猜到了什么没

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在山间、在枝头在湖边、在河中悠闲的白鹭优雅的彩鹳可爱的斑文鸟机敏的叽鹬婀娜的黑翅长脚鹬…它们自发而来，泽水而栖“安居”在茂名优雅的生活着来源：茂名发布

去年以来，各地城投正在成为拿地主力，在可见的未来也必定会成为商品房的供应主力，但业内多方对城投企业的地产开发能力始终存疑。业务类型多样、非专业开发出身的那些城投公司，无论是在管理逻辑上，还是经营逻辑上，都与房地产企业有着巨大的差异，很有可能会为开发工作带来不少问题。可以想见大量的土地开发任务，对他们来说将会是巨大的挑战。管理逻辑差异房企重效率，城投重强管控城投干地产，与房企最大的区别体现在管理上。许多地方城投虽然存续已久，但仍然保留着机关式的管理风格。这种与市场化企业完全不同的管理逻辑，使得许多城投公司在目标管理、风险管理、流程建设与人才任用等多个方面，都与市场水平有不少差距。一、城投经营目标模糊，管理颗粒度不足目标管理这件事在房企的运营体系中，是最重要的工作之一。完成公司年度经营指标，是公司每个细分组织的最高目标。为了让集团上下紧盯经营指标行动，工作目标必须做到分层级、分区域、分专业地来进行精细化拆分管理，这在任何一家房企都是常识与基本管理动作。但在城投公司里却是另一番景象。与多数房企出身于专业地产开发不同，早期的城投主要承担的是融资平台功能，许多项目建设及运营的任务，也是后期逐渐由地方政府委派的。而且这些项目多以公共项目为主，包括基建、棚改、市政、水务等等领域，城投手中的资产类型也是五花八门。但总体而言，经营性业务很少。这就导致城投公司长期在管理思维上，缺少以经营效益为导向的、严密的目标管理意识。尤其是当下越来越多城投面临市场化转型挑战，与政府背书逐渐分离之后，很容易出现经营目标模糊的问题。由此滋生出的任务分解能力不足、团队工作计划性差、业务管理颗粒度不够精细等等管理问题，就十分常见了。现在许多标杆房企的目标管理颗粒度，已经细化到了以半天为单位实时同步的阶段。但许多城投公司却还在以月甚至以季度为单位，来制定工作计划、分派任务，管理上还处于相对粗放的阶段。二、城投资产规模巨大，盘清都有难度对于房企来说，资产就是自己的“家底”。盘清楚手中资产并一一做好经营规划，这是最基本的事。因为房地产企业是以经营效益与利润为导向的，手中的资产必须发挥其应有的价值，为经营目标服务。一旦在房企中发现资产的盘活处置不及时，导致资产经营价值贬损的情况，那都是比较严重的失职，少不了要面对公司的问责。但对于城投来说，做好资产管理与经营规划是有不小难度的。因为许多城投公司手中的资产，不仅规模巨大，且涉及诸多不同的业态、不同的权属，要做好通盘管理是一项极其复杂、繁琐的工作。其中有些资产可能还涉及一些历史遗留问题，光是想将过往情况梳理清楚都有困难。因此，这些规模庞大的存量资产得不到合理的运营，甚至是长期闲置，资产价值被冰冻得不到释放。前阵子，国资委曾强调国有企业盘活存量土地资产的重要性，盘活存量必定成为接下来国央企与城投公司的重要任务。这对原本管理较为粗放，对资产状况掌握不足的城投公司来说，将会是巨大的挑战。戳这里，了解云资管三、城投潜在风险正在增加，风控水平仍未跟上在风控这一块，以往我们下意识都会认为，国央企与城投的风控意识是非常高的。站在国有资产安全、保值的大原则之上，他们在投资上一般比民企更加谨慎，这是事实。但也并非没有例外，有些地方城投业务发展也相当激进，城区发展潜力与其举债状况不成正比，难免让投资者有所担忧。而且，投资谨慎并不代表城投的风控机制比民企更先进，事实上正好相反。作为仍在转型期的城投企业，他们在财务部门独立性、财务信息互通性、财务审计与监管制度建设等方面，做得都还不够完善。财务风控意识、违约管理与规避意识等等，都不如房企到位。然而，城投在做投资决策时，往往是政策导向的，这就很容易在不知不觉中积累财务风险。比如近一年来，多地城投和国央企一起跑步进入了招拍挂领域，为拍地市场托底。本身主业为地产开发的国央企，拥有充分的开发经验与融资渠道，尚且不必太过担心接下来的开发工作。但正与政府信用剥离、需要独自面对市场化经营挑战的城投，一下子入账了大量土地资产，各方面的风险其实都在不知不觉中积累，包括财务风险、投资风险及未来的市场风险等。在这种情况下，城投公司的风控水平却仍然普遍跟不上，这就相当于是在业务推进最紧张的时刻，暴露出了最关键的短板，必须加紧弥补，否则后患无穷。四、城投企业制度不够健全，缺乏业务决策标准在任何一家正规房企，流程制度的建设都属于基建级别的工作。无论是内部管理还是一线业务管理，都离不开清晰的权责划分，以及经过合理设计的业务流程通路。为了做好这块基建，房企内部的权责手册、业务执行标准、员工手册等制度性文件简直是多如牛毛。每个员工都必须了然于心，各部门、上下级之间才能有章法地开展工作。然而许多城投公司内延续至今的机关式管理作风，使得流程制度的建设极度缺失，权责体系也不健全。比如在事项审批上，完全没有一套一以贯之的评估标准，总是一事一议，全靠领导个人经验去评估。一件事情这次批了，下次可能又不批。基层员工做事长期无制度可循、无标准可依，只能观察领导眼色来行事。这不仅拖低效率，而且企业对项目决策长期缺乏专业、合理的评判标准，必定是不利于业务发展的。又比如在审批形式上，许多城投至今还在沿用低效的纸质审批流程。事项审批总要员工人力去跑，来来回回耗费大量时间，数字化程度非常低。五、城投用人体系开放性不足，亟待市场化转型房企在健全的人才管理与职责管理体系下，每个员工、每个层级都对自己的职责与权力范围理解清晰，一切按照权责来开展工作。而且房企的用人理念是市场化、专业化的，专业的事情交给专业的人去做是共识。但城投公司多数存在机关式管理弊端，领导重视管控强度，出于风控的考虑，总是事无巨细地过问甚至插手具体业务。这种放权不足的问题，导致城投在业务推进上效率难以提高，而且对市场的变化，也无法迅速作出响应。另一方面，城投公司在岗位职责划分上，远不如房企精细，专业技术人才的缺口很大，尤其是一些区县级城投。甚至不少地方城投还在大包大揽的“填坑式”用人，编制不足那就一人多岗、机动调岗。在这种用人背景下，更别谈健全的培训体系、激励考核体系了。这种做法如果只针对行政事务，那还尚可对付。但城投未来一旦进入到节点密集的土地开发阶段，就要面对大量地产开发领域的专业性问题，不可能再依靠内部调岗、现学现干的办法来顶上。城投开发重任在前，专业技术岗位与战略管理岗位的人才，必须进行市场化选用才行。经营逻辑差异房企追求利润，城投首选保值除了在管理上的诸多不同以外，在企业经营风格与目标方面，城投与房企之间也存在天然的差异。市场化的企业天然是要追求经营效益的，但城投的经营目标和考量却比这更复杂一些。市场化的房企尤其是民营企业，对利润的追求是无止境的。企业就是应该围绕经营效益来展开，没有效益其他的事情统统都谈不上，这是共识。房企为了实现更高的利润水平，每每会在成本端和销售端下足功夫。控成本和冲溢价这两件事，几乎是每个开发商在做项目的时候，贯穿始终的最重要的两个议题。为了用更低的成本，实现更高的溢价，每家房企的成本与营销团队都想尽了办法。要么严控成本、以价换量，加快周转速度；要么死磕产品品质，在售价上谋求超额回报。然而城投在经营目标上，未必会把资产增值和经营利润看得最重，对利润的追求没那么偏执。他们的核心目标是实现国有资产的安全、保值，并在项目的建设中承担更多的社会责任。而资产增值、利润实现、成本压缩、产品竞争力等等指标，也不是说不重要，但并不是第一位的。在一些发达城市中，有不少城投与房企合作的案例。他们将核心地段的老旧小区升级改造为长租公寓项目，装修品质上佳、商业配套齐全，改造投入并不算小。这如果放在房企手里，一定是要以市场化定价出租的，甚至会附加部分溢价。但城投很少采用市场化放租的方式去运营，而是会与当地大型企业直接签整租协议，以低于市场价的水平将公寓出租给企业员工。这种做法，如果以赚钱为目标来算账，那显然并非最优解。但城投本身的特性决定了，其在许多项目的投资建设上，公益性是难以剥离的特征。他们的首要任务是帮助政府解决民生、市政等方面的问题，其次才是去考虑赚钱。再这样的经营思维下，城投建设的项目通常重视安全、合规与质量，但在品质上只能说尚可，不坏但也说不上特别好。但随着城投公司的市场化转型阶段逐步深化，这种经营逻辑迟早需要转变。他们将不得不认真考虑项目的成本与效益问题，以及如何以与市场水平接轨的产品打造能力，来提升竞争力的问题。应对转型挑战、推进项目落地城投这4个方面迫切需要改革在前文中，小明对比了城投与房企在管理逻辑与经营逻辑上的各种差异。可以看出，城投跟房企的区别，真的是不小。这也意味着城投的市场化转型任务，难度不亚于基因改造。而且在频繁拿地、土储与负债都直线飙升的背景之下，城投的市场化转型需求已经十分迫切了。想要加速转型进程，应对未来的开发任务，那么各地城投应该尽快从以下四个方面开展行动。一、建立健全的企业制度，以数字化手段提升管理效率城投转型的最重要基建，是一套健全的市场化企业管理制度，包括目标管理、决策管理、权责体系、用人标准等等一系列的执行规范。只有理顺了内部权责、打通了业务流程，才有可能更好地承接市场化人才的加入，尽快让项目开发工作走上正轨。另一方面，城投也应该考虑采用数字化手段，来提升公司的整体管理效率。尤其是在与地产开发业务相关的进度管理、招采管理、资产管理、销售管理等方面，城投的统筹效率亟待提升。目前资产管理的规范程度在许多城投公司内是严重不足的，只有在数字化手段上发力，提高资产盘点的效率，才能尽快对城投资产作出科学的识别、规划与盘活。其他的还包括流程管理、风险管理、业务数据整合与分析等等，都是城投需要逐步去弥补的管理短板。戳这里，了解云资管二、优化组织结构与用人体系，引进市场化人才在具有较完善的企业管理制度后，组织结构和用人体系的升级优化工作，会更加顺畅。面对大量的土地开发任务，城投急需开放市场化招聘，组建专业的开发管理团队，或至少在关键管理岗上引进外部人才，来解决疑难问题。在组织结构和权责管理上，城投需要加强放权意识，尽可能在业务条线上实行扁平化管理，以业务为导向将一线决策权进行下放。只有组织简化了、权力下放了，市场化人才的专业能力才有发挥的空间。让业务团队能够对市场状况迅速作出响应，而不是在机关式管理的请示环节上绕圈，这是市场化转型的必经之路。另外在人员激励方面，城投的制度一向很缺失。但有了市场化的人才，就必须建立与市场水平相适配的考核与激励体系，否则职业经理人迟早是留不住的。城投公司必须加强工作目标与成果的量化管控意识，比以此制定绩效考核与激励的方法。三、加强风控水平，慎重甄别合作伙伴城投拿地虽然多，但未必所有土地最终都会由其独立开发。毕竟城投与政府信用逐步剥离后，对独立融资能力的要求高了许多，想将净地开发工作全由自己搞定，这难度和风险都是不小的。因此，一些并不打算完全做独立开发的城投公司，应该重视两件事情，即有选择性地开放合作，并加强风控水平。当下尚有许多房企面临经营困境，如果贸然对外开放合作，很容易埋下风险。比如曾有城投与民企的合作开发项目，开发期间该民企出现了债务违约的问题，不仅影响了开发进度，还给项目的市场口碑造成了极其负面的影响。楼盘尚在预售初期，就遭到了客户的恐慌性维权。因此，城投必须加强自身的风控水平与尽调能力，谨慎甄别合作伙伴。避开具有潜在风险的房企，选择专业、稳健，且在业务能力上与自身具有互补性的房企进行合作。四、提高产品打造能力，与市场水平对齐虽然城投手里地是多了，但最尴尬的事莫过于产品打造能力跟不上。过去城投开发项目，大多只要求合理的利润回报，很少会考虑是否要在产品品质上多做些文章，以换取超额回报。这就导致城投做地产项目，出来的产品概念过时、乏善可陈，与房企的竞品一比高下立见。城投其实在各地拿了不少核心地段的优质宅地，资源极其宝贵。作为未来商品房市场的供应主力，如果城投没有能力做出匹配土地价值的产品，那就是对土地价值的巨大浪费。因此，如果想为市场供应更优质的产品，尽到兑现土地价值、改善民生的责任，那城投就必须加强产品打造能力，引进专业化的规划与设计人才，让城投的项目能够跟市场水平充分对齐。另一方面，如果是与房企的合作开发项目，那么城投还可以充分抓住这个机会，享受技术外溢，向优秀的房企学习产品开发经验与新技术，提高自身开发水平。结  语在过去十多年的城市发展进程中，城投一直是不可或缺的角色，承担了诸多重要的职能。与一般开发商相比，置业客群对城投类企业具有天然的信任，认为他们永远是靠谱的。然而，城投不是没有困境。在土拍市场托底的风险不是没有，市场化转型的任务也相当艰巨，他们与专业化的房企之间，还有许多差距需要弥补。别看天量土储让许多房企羡慕，但其实这些土储对城投自身来说，却是正在到来的一场重大考验。未来，哪些城投能在自我改革上坚定发力，快速与市场水平对齐，哪些城投就能够继续靠谱下去，让我们拭目以待！来源：明源地产研究院

力压电成马万年招标项目

这个不是扯蛋嘛，为湛江做嫁衣，还弄脏了自家的水。 高州水库的水都是高山水汇聚，没有任何工业污染。 这波巨亏，有点脑子的人都不会这么干。

　　8月5日0-24时，全省新增本土确诊病例11例（湛江8例，茂名3例）；新增本土无症状感染者2例（东莞1例，湛江1例）。全省新增境外输入确诊病例10例（广州3例，深圳5例，惠州1例，中山1例）；新增境外输入无症状感染者7例（广州4例，东莞2例，江门1例）；另有1例境外输入无症状感染者转确诊病例（佛山1例）。　　全省新增出院44例（境外输入26例），目前在院219例（境外输入177例）；新增解除医学观察无症状感染者22例（境外输入6例），尚在医学观察无症状感染者122例（境外输入80例）。　　截至8月5日24时，全省累计报告新冠肺炎阳性感染者17300例（境外输入11274例），其中确诊病例8244例（境外输入4531例），无症状感染者9056例（境外输入6743例）。 来源：广东省卫生健康委员会

宁国禅寺是上海地区古老的寺院之一，至今已有800多年历史。原址华泾镇北杨村张行浪东侧（华泾路长华路路口东北角）。宁国寺是上海地区远近闻名、古老寺院之一，已有八百多年历史。据康熙松江府志记载：宁国寺始建于宋隆兴元年(1163年)，由当地乌泾巨富张百五捐款建造，僧昌目主持。南宋乾道二年(1166年)请得寺额。“寺在乌泾之阳华上，两邑(华亭县、上海县)之界，与龙华寺南北相望。殿前有罗汉松四株，枝干森矗，古色苍然，盖三四百年之物也。”寺院揉合了中国佛教建筑精华，殿堂厅廊于一体，庄严神圣，雄伟壮观。远近善男信女前往烧香拜佛，终日烟雾缭绕。香火极盛。地址华泾镇华泾路858号 相传，宁国禅寺所在的乌泥泾在上海历史上是一个繁荣之地，污泥泾是一条较大的河道，北通老春申塘，南通华泾港，由西向东流入黄浦。南宋时期，居住在乌泥泾的首富张百五乐善好施，热心公益，造福乡里，不仅捐建了宁国禅寺，还建造了清河桥（长桥）。今日宁国禅寺，经过修缮，香火再燃，古刹重生。寺院中轴线上依次为牌楼、仁王门、天王殿、观音殿、大雄宝殿，两侧建有钟鼓楼、圆觉殿、延寿殿、功德堂、五观堂等。1-2